任正非曾说过：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力。”

战略的成功落地，需要适配的组织去承接，而企业是由人组成的，人组合在一起才形成了组织。

人才很重要，但是不懂得用人之道，一样无法获得成功。选拔好干部后，如何做好干部配置，让对的人去干对的事情？

本篇文章，我们结合标杆企业华为的人才管理体系，从“选用育留”四个方面分析一二。

01、如何选拔人才？-严格把关下精挑细选

当乔布斯被问到最自豪的事是什么，他没有说苹果电脑，也没有说全世界最成功的产品iPhone，而是说道：“我最自豪的事是我打造的一支团队，因为这支团队可以造出来苹果电脑，可以造出来iPhone，也可以造出来未来最有创造力的东西。”

企业，往往不是赢在战略，而是赢在干部。

但我们常说的“人才辈出”，对于VUCA时代来说，太慢了，构建良好的干部体系，实现“导向冲锋、良将如潮、人才倍出”才是上策。

我们老谈00后偏向佛系、躺平，但其实人性经过千年以来，基本不变，没啥颠覆。和业务不同，人力资源导向的坚持比创新重要。以人力资源规则的相对确定性，应对客户需求和技术演进的不确定性。

企业在选拔人才的时候，容易陷入以下矛盾的点——

履历好看的选不选?

和自己气味相投的，符合领导喜好的选不选？

毛病不少，但某一专业很牛的人选不选？

价值观明显不同的人选不选？

......

这些都不是公司选拔人才的决定性因素，真正的选拔人才应该遵循“唯才是举”，我们从以下三点举例：

 一、只要能打胜仗，“歪瓜裂枣”也无伤大雅。

求贤若渴的时候，就像“三顾茅庐请诸葛，萧何月下追韩信”，名校出身、履历优秀未必符合岗位需要，不一定能真正解决问题，看履历的层面要打开。

选拔人才或者面试的时候，可以采取STAR行为面试法：

S（situation）情景，过去工作的背景情境

T（Task）任务，过去需要实现的工作任务和承担的角色

A（Action）行动，指过去工作中具体做了哪些事情

R（Result）结果，指面试者过去曾经做出的成绩

通过这个面试工具，收集候选人在过往典型事件的具体行为，就可以判断他的能力素质。

值得注意的一点是，要重点分析曾经的业绩是什么情况下取得的，是企业平稳发展时期，还是困难时候的业绩。如果该员工的业绩都是业务平稳阶段取得的，已经过了开创阶段，取得的业绩，不代表有能力。

华为的干部选拔，实行“三优先”原则：

优先从成功实践和成功团队中选拔干部。

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选择干部。

优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

以上要求都说明了公司人才选拔最重要的标准是员工的能力，要能打胜仗。

 二、内生为主，慎用“空降兵”。

一般来说，空降的高管或者业务主管，为了证明自己，容易倾向于急功近利，导致战略动作会变形。因此，最好的办法是从内部培养人才，选拔为干部。

 三、干部年轻化，意愿大于能力。

举个例子，高校应届生从白纸出发，相对来说容易对公司产生高度认同感。同时在低用人成本的情况下，也没有其他环境下产生的坏习惯，更容易将其培养成公司的可用人才。

除此之外，眼界决定了境界。选拔人才要尽量到一线城市去。如果公司不在一线城市，招聘到的人才，存在眼界不足的问题。一线城市的人才密度相对较高，人才看到的视野也会比较好，并且一线城市的生活压力也会促使年轻人更加努力拼搏。

02：如何用好人才？-人才要用到一线去

招聘、选拔来的人才怎么用？

很多公司喜欢把最强的人调到总部培养，大多数员工也喜欢到总部工作，觉得总部岗位高，待遇好。相较之下，一线岗位工作强度高，工作环境也比较辛苦，愿意去的员工不多。

这是否符合管理人才的逻辑？来看看最强管理组织，美军是怎么做的。

在美军，毕业于西点军校的优秀将士都是申请去一线，而非国防部或者美国本土，因为留在那是没有发展空间的。美军总是把最优秀的军人放在前线，这里能发挥他们最大的作用。

公司管理也奉行同样的经验，只有把最优秀的人才放在公司业务一线，才能对公司起到最大的作用。

其次，最优秀的人不是用在今天最重要的岗位上，而是放在明天、后天最重要的岗位上。

最大的业务也是公司最为稳定的业务，相对来说已经成熟，可以不用那么担心。

这个时候，开创性的业务是需要公司最优秀的人才支持的。因为从0到1往往是最难的，而最优秀的人才能与之匹配。这样的人才往往也随之战略发展流动的，不会一直在一个岗位上，哪里最困难，哪里是公司最大的希望，就会有我们最优秀的干部，这也推动着干部不断提升，不断学习。

干部使用方式上，一般情况有以下方式：老人去做新产品；新人去做老产品；牛人去做一线关键产品；神人去做未来战略产品。

一般地，做老产品没有新的思路，用老人去做新产品，能够激活老员工。新人没有经验，但是老产品运行已经有了大量的经验。

牛人和神人的待遇，要匹配这些岗位，称重的机制要做好。未来特别重要，虽然当前的收入利润不高，但是可以把员工级别提高，这是根据战略需要的。

华为有两句话：华为最大的浪费是经验的浪费，华为最大的腐败是干部的怠惰。

如果干部在一个岗位上的任期超过3年，大概率已经进入到了怠惰的状态，没有进取的状态了，没有新的思路了。

所以公司干部也要有任期制，一般员工的热情就是三年，三年就要把你的全部的热情就会发挥出来，要么上去，要么下去；同时，继任机制+赛马机制让干部保持狼性冲劲，避免进入到怠惰的状态。

03：如何培养人才？-木匠眼中无废料

我们上面说到，选拔优先内部培养，但很多干部会抱怨：下属不行，无法培养。其实很多时候，可能是自己这个“教练”当得不合格。

正所谓：木匠眼中无废料，医生眼里全病人。

就像打牌一样，一手大小王，傻子都会打。我们不可能每次都运气好到一手就抓到大小王。如果下属既有意愿，又有能力，可能就不需要您这个干部了。

干部真正的价值在于：能打好一手烂牌。

甩手掌柜，业绩不可能好。干部，劳心劳力者，70%的时间都在干教练的活：教干法、鼓干劲！您是大哥，把成员当成自己的亲兄弟姐妹，自然就会充满热情去做好教练，而不只是事后猛批。

那么如何才能做好一个合格的“教练”，成为一个优秀的干部？

 一、因材施教

首先，要依据员工意愿和能力的状态，采取不一样的管理方式，也就是我们常说的“因材施教”。

为方便理解，我们可以简化到这四种状态（实际情况取决于某个中间值，且动态变化）：

有意愿、有能力：这就是“大小王”，采用授权式管理，多给机会，充分发挥最大价值。

有意愿、无能力：通常是干劲很足的新员工，重点教做事方法、提升能力。

无意愿、有能力：通常是经验丰富但干劲不足的“老油条”，要戳到他的痒点来激发他。

无意愿、无能力：需要手把手教并不断鼓励。但再好的小草也不能长成大树，如果是“石头”，则要果断放弃。

每一类如何带，需要干部积累很多细节的功夫。

 二、威逼+利诱

其次，干部要成为一个激励大师，唤醒每个人心中的巨人，这是最高级的培养方式。

真正的好领导不一定是好师父，但一定是个好的激励者。比培养下属更重要的是激发下属，我们或许要先自问：自己是专业的激励大师吗？

标杆企业华为将驱动力定位为：高层的使命感+中层的危机感+基层的饥饿感。

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。我们要承认人性的自私本性，升官发财被尊重的核心需求。企业管理的根本就是利益驱动机制，人要吃肉，才有血性。

 三、倾囊相授

最后，干部千锤百炼的经验，要对下属倾囊相授，才能产生真正的价值。

不是所有人都经历了有效的思维训练。即使985名校的研究生，也参差不齐。类似的软能力，还非常多……而这些工作技能，名校也不传授，只能工作中学。

作为干部，我们要把其他优秀人士最精华的思想、底层逻辑、工作经验、人生经验都倾囊相授教给您的下属，让他们都站在您和其他巨人的肩膀上。他们快速成长，您的工作就做好了。

那会不会出现“教会徒弟，饿死师傅”的现象呢？

其实，善于教学相长，开放分享的人，自己进步反而最快。每一次的教导，对自己也是一次“照镜子”，反而会让自己重新复盘一次旧的认知。过于把自己的心捂住的人，反而举步维艰。

04：如何留住人才？-激励是一门留人的艺术

辛苦培养的人才，如果轻易就流失了，将是企业一种奢侈的浪费。

企业要想留住人才，就要思考：人才需要什么？谁都不想做赔本的买卖，跟着自己打仗的兄弟，没有人会天天想听故事、听理想。

高质量的人才肯定需要高回报。但现实就是，企业不是肯撒钱就能留住人才。

好的激励，从来不是仅用一种工具就能够实现的。华为人才激励的整体框架主要分为物质激励层面和非物质激励层面。

 基础：物质激励层面

高收入是第一推动力，重赏之下，必有勇夫。

比起全球同行业企业，华为的工资定位较高，但对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和分红才是大头。作为世界500强中唯一没有上市的企业，华为在内部推行虚拟股权制度，实行全员持股，员工持股比例超九成。

分钱分得好，是华为成功一个重要原因。

 艺术：非物质激励层面

一方面，华为设计了任职资格双向晋升通道，解决技术和管理两个领域人才的晋升问题；

另一方面，华为通过向员工颁发荣誉奖、报道先进典型事件、邀请专家对干部进行辅导等方式，不断地使干部融入企业文化价值观，让干部从心里认同公司，从而保持工作热情。

懂得与员工分享企业的发展成果，才能聚集各路英才，并最大程度发挥他们的聪明才智，源源不断地给企业注入强大的生命力，做到“力出一孔，利出一孔”。

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